まずはだーーーーっと話していたことのまとめ。
【うまくいくCTOとうまくいかないCTO 10の違い】
株式会社ビズリーチ 取締役
株式会社レイハウオリ 代表取締役社長
竹内 真 氏
１、なんでも作れる技術力
最初の最初、1人目のエンジニアとして必要とされるのはこの力。結果は何よりも信頼の証になりやすい。最初のプロダクトをこの人が作った、という伝説はCTOの見方になります。
２、技術を手段として使える
技術が目的となってしまうエンジニアは多数います。経営者の1人として正しい判断をするためには技術を手段として考え時には技術を行使しない選択ができる必要があります。
３、経済のルールに争わない
CTOはエンジニアのは制ではなく、経営者の派生であり経営者として最も技術をよく知り、活用できるもののことを指します。経営者として技術はどうあるべきか考える必要がある。
４、何よりも人を大切にできる
５～１０人になるところで、1人のスーパースターであるよりも仲間がい来る方法を誰よりも考えることが経営者としての才覚の一つ。自分のことを一番最後に考えられる力があるかどうか。マネジメントをしてくれないCTOもいるということ。
５、ビジネス人格
たくさんの人をマネジメントしていくには人に好かれる人格をまとうべきです。自分自身の性格は変えられなくてもビジネス人格は作れる。技術者のトップ、経営者の1人として内外ともにあるべきビジネス人格をまとえる力は必要となります。
50人くらいまではお互い話せる、80－100人くらいになると怖い、200人超えてくるとあの人優しそうと言われる。
６、本気で社長と対立しない
非エンジニアへの説明責任、間を取り持っての翻訳。また、経営数学へのコミットなど、社長と思いを共にできるかどうか。しかし言いたいことを言い合える関係を作れるかどうかも鍵。社長ってかわいいなと思えるくらい周りの人を動物と思いしょうがないと思う。
７、発信力
特に資金力のないベンチャーではCTOの発信力
８、外交力
CTOとは社内で特に経営技術のセクションではトップとなります。トップである以上社内で自分を成長させる機会は劇的に少なくなるため答えや環境を外に求めることで成長の機会を増やすことができます。積極的に外交に出られるかどうかは、成長の種としてとても大切。
９、株/ストックオプションの交渉ができる
CTOと言ってもビジネスです。もらいすぎもおかしくなりますがきちっと交渉できることが自分自身のモチベーションの源泉にもなるものです。最初言われたままで流されないようにしっかり交渉しましょう。希薄されても2-3％、出来れば5%は持っているべき。CFOにまけない。
１０、何があっても辞めない
そおう業者である代表取締役は自分勝手に辞められません。辞めないなら、続けるために価値観を変えなくてはならないことが多々あります。それを受け入れ、進んでいく強さを持てるかどうか。成功するために最も必要な力はこの力だと思っています。
【モバツイでCEO/CTOやってた頃の振り返り】
BASE株式会社 取締役CTO
藤川 真一（えふしん）氏
2010-2012年ころのお話し。
CTOがエース開発者である問題。
AWS、1人雇うほどではないといってCTOがやっているとCTOとしての時間がとられています。サーバーを触りはじめたらそれはそれなりに楽しくなっちゃう。
CTOは自分よりも技術的に優れた人間を探すべし育てるべし
（技術パートで別れててOK）
コアコンピタスに注力する
技術は責任も含めて移譲を前提とすべし
暇を作らないとダメ
足回りと、未来を創るコンフリクト
現場と役員会の吸収できなかったかも。
スマホシフトについて行けなかった。
余裕がなさ過ぎて、やるべきことを理解できていなかった
・後悔先に立たず的な振り返り
社長を別に用意したほうがいい
モバツイ売却すべきだった
共同創業者への遠慮
モバツイ運営チームにすべてを任せて新規事業に振り切ったほうが良かった。現状維持バイアスを捨てる。
・良かったこと
みんな今でも集まってくれる
マネジメント経験を買った感
・反省と現状
組織マネジメントに専念「コードを書きません」
自分でやったほうが早い、は多々ある
改めてマイクロマネジメントの罠にはまっていないか
【パネルディスカッション】
辞めた理由
もしCTOをやり直すとしたら
社長（経営）との関係性
これからCTOになる人に伝えたいこと
株式会社ima 取締役CTO=Cheif Takumi Officer
高橋 三徳 氏
Speee創業CTO、すぽっとらいとCTO
speeeは他のメンバーとの折り合いが合わなかったこともあった。
Speeeの失敗を活かしてすぽっとらいとでうまくやれた。IPOとかもう少し長くやってみたい。会社で起きるイベントは回避できない、どうこなすか。株は3%を死守したい。10%以上少なくともほしい。リスク取ってコミットして一緒にやるから株くれって言うのがよい。
事業を作るのはデバックすることに近い、経営も。
株式会社wizpra CTO
株式会社ProfitMakers 創業者 兼 取締役
田邊 賢司 氏
元 ランサーズCTO
見通しが甘かった。自分で事業をやってみたかった。
やるべきことに時間を使うようにする。一番任せるべきだったのは採用。
コミュニケーションとることが大事。孤独になりがちなので相談できる人を見つけておく。
株式会社ヒトメディア Startup Div. ディビジョンリーダー（からあげエンジニア）
佐々木 達也 氏
元 ランゲート株式会社CTO
社長と合わなかった。マイクロマネジメントがダメ。
（人数が少なかったので）早めに次のメンバーを入れればよかった
株式会社Speee :エンジニアマネジメント責任者 兼 エンジニア採用責任者
是澤 太志 氏
元 アルベルトCTO
方向性が違う。人を育てる気がないのはダメ。頭が悪い、戦略立ててできない人とは一緒にできない。
自分に責任を持つためにも株を持つべき。
愚痴を言わないときが済まない経営者に対してはのらない。これはこれそれはそれで飲みに行ける関係性がよい
知識として幅広く学び、共通言語を作ってみ方が作れる。いつになっても学習しないと腐ってしまう。メンバーからもフィードバックをもらう。
わたくしはCTOになりたい人ではないです。技術部長ではなくCTOとしての技術の人とどうしたら仲良く、長く、成長できる会社を作れるかは考えます。
マイクロマネジメントとは無縁な性格なので、ちゃんとお金持ってくるとかできることをちゃんとやろーっと。
